Как было сказано прежде, тактический командир не может отвлекаться на рассмотрение Операционного или Стратегического уровня. Его фокус должен быть устремлён на то, где находится он и его войска. Ему должна быть дана полная власть маневрировать своими войсками как нужно, чтобы победить врага и он должен быть уверен, что его высший эшелон (Стратегический и Операционный) сфокусированы на своих целях.
Когда командиры уходят со своей позиции, исход сражения может быть обречён. Если командир Стратегического или Операционного уровня пытается контролировать Тактическую битву, такое микро-командование может создать множество проблем, которые приведут к надлому на всех уровнях. Во-первых, делая это, он отвлекается от своей собственной задачи. Чтобы быть эффективным на всех уровнях, требуется знать и концентрироваться на факторах своего уровня. <…>
Также, офицер высшего уровня, вмешиваясь на низший уровень, может принести смущение и угрозу на этот уровень, что может негативно повлиять на исполнительность тех, кто должен делать это. Когда генерал приходит в окопы, солдаты могут чувствовать себя врагами для него. …
Оставаться в сфере своей власти не означает, что командир не может посещать войска на передовой, чтобы морально поддержать их или получить лучшую перспективу ситуации. Даже хотя офицер может иметь власть давать приказы напрямую находящимся под его командованием, делать это без прохождения соответствующим низким уровнем может создать проблемы. <…>
Более широкое применение
Эти принципы можно применять к любому предприятию и даже небольшому бизнесу или миссии. Например, производство может иметь национальную или международную стратегию, но чтобы быть успешным, требуется постоянно нисхождение до местного уровня рынка. Успех часто будет зависеть от распределения уровней командования или управления, а затем созданием правильный линий взаимодействия….
Также как военные имеют Центральное Командование, которое обеспокоено как общими вещами, так и региональными и местными, международные компании обычно имеют подобную цепочку в своём уровне менеджмента. Из-за различия культур и структур правительства, стратегия для разных регионов может сильно отличаться, также как и маркетинг в разных странах может совсем разный. Координация этих различий в общую стратегию может оказаться очень сложной задачей.
Распределение ресурсов может быть основной проблемой для высшего командования. Во Второй Мировой Войне было много сказано о том, как Патон, Командир Третий Армии США и Полевой Маршал Монтгомери, который вёл Британские силы, постоянно спорили о большем топливе и поддержке с главнокомандующим Эйзенхауэром. Патон и Монтгомери были убеждены, что их война была самой важной для победы над Германией. Со своего мест Эйзенхауэр знал, что были важны оба и он старался равномерно развивать фронт, чтобы враг не смог сделать большой прорыв между ними.
Я сейчас веду много-лицевую миссионерскую организацию. У нас есть школы, церкви и более 500 миссионеров. Некоторые из этих миссионеров имеют тысячи церквей и миссий. Я также провожу до десятка конференций каждый год, слежу за нашими домашними офисами, конференциями и центрами отдыха, издательством, телевидением и многое другое. Как большинство организаций такого рода, мы постоянно растягиваемся в области финансов.
В чём-то я хочу, чтобы глава каждого департамента думал, что его департамент самый важный и что бы он отдавал своё полное внимание ему. Я же постоянно должен балансировать в распределении ресурсов между разными департаментами. Хотя я не хочу, чтобы главы этих департаментов заботились о том, с чем мне приходиться иметь дело, порой я даю знать им о своих причинах решений ради морали и командного духа.
Например, однажды менеджер одного департамента запросил кое-какое новое оборудование. Без сомнений это сделало бы их работу легче и возможно помогло бы лучше произвести продукт. При этом, с нашими ограниченными ресурсами мне приходится думать обо всех наших департаментах. Поэтому я попросил менеджера этого департамента помочь мне найти другой департамент, который бы смог дать достаточно для этого нового оборудования. Когда мы пришли в первый департамент, школа K-12, было решено, что если они будут помогать покупать это новое оборудование, то им придётся уволить двух учителей. Менеджер, сделавший запрос, быстро представил картину и сказал, что обойдутся без этого оборудования. Они также стали более избирательный в своих запросах после этого.
Я стараюсь обучать менеджеров и даже основных сотрудников, чтобы они понимали, почему я принимаю решения, которые могут влиять на них лично. … Хотя я не хочу, чтобы они несли вес или беспокоились о вещах, которые к ним не относятся, я хочу чтобы они фокусировались на своих департаментах. Однако для исполнения нашей общей задачи мне нужно, чтобы они видели общую картину и осознавали себя частью целого.
В основном нам нужны командиры или менеджеры, находящиеся в своей реальности власти или ответственности, но это полезно иметь общую картину для находящихся на низшем уровне. Порой те, кто находится на низшем уровне, будут иметь информацию или откровения, которые могут повлиять на всю стратегию, так что связи коммуникаций нужно держать как можно более открытыми в обоих направлениях. Мы не должны быть настолько негибки в уровнях командования или менеджмента, чтобы не повредить свободный поток информации и инициативы.
Лидерство во время кризиса
Всё, что я только что сказал о нахождении внутри границ, важно для 99% времени. Теперь давайте рассмотрим 1%, который может стать, на самом деле, столь важным, что определит исход всего остального. У нас есть великий пример этого во время Битвы при Геттисбурге во время Гражданской Войны.
Генерал Говернор К. Варрен получил почесть от президента Линкольна не только за спасение Союзной Армии в битве при Геттинбурге, но и за спасение Союза. Это может показаться слишком сильно, но когда вы поймёте, что он сделал в этой битве и последующие последствия, если бы он не сделал этого, то это не покажется слишком сильно.
Генерал Варрен был командиром Инженерный войск, предназначенных для строительства мостов и копания траншей и т. д. В этой битве, выйдя за пределы своей власти, он давал приказы боевым командирам, не находящимся под его командованием. Однако, благодаря такой инициативе, он, по-видимому, спас Амию Союза и даже сам Союз.
Генерал Варрен решил самостоятельно провести разведку, чтобы получить представление о битве. Он быстро увидел, что самым стратегическим местом на поле битвы был холм под названием Little Round Top. Войска конфедератов направлялись на эту позицию, откуда их артиллерия легко могла разбить фронт Союза и пробить большую брешь для наступления на Вашингтон.
Видя эту ситуацию, генерал Варен быстро вернулся назад и стал отдавать приказы по захвату холма. Они успели туда вовремя с достаточным количеством человек, чтобы удержать эту позицию….
В основном подобного рода действия не приемлемы, но в экстренных ситуациях требуются экстренные меры. Если вы сделаете это и спасёте армию или нацию, то вы, по-видимому, будете прощены. Дисциплина и устав являются важными на войне. Однако в случае как этот, когда ситуация столько угрожающа и столь очевидна, инициатива преобладает над дисциплиной и уставом.
Генерал Варрен не сделал ничего значительно не до битвы при Геттисбурге, не после, но, как отметил Линкольн, всего лишь 5 минут его командования в этой битве спасли Союз. <…>
Рутина героизма
Если мы чувствуем себя увязшими в ситуации, такой как Варен, делая тяжелую бесславную работу, наше время и возможность для чего-то великого ещё может настать, если мы останемся подготовленными и желающими проявить инициативу. Даже несколько минут такого лидерства могут произвести влияние, которое может оказаться самым важным из всех. Бывали случаи, когда самые важные битвы в истории были решены каким-нибудь солдатом или сержантом, решившим держать свой рубеж, что предавало смелости другим и потому весь фронт был удержан и битва выиграна.
Лейтенант-генерал (в отставке) Джерри Бойкин был одним из основателей элитного подразделения Дельта, которым он командовал во время некоторых важных заданий, включая того, что было описано в книге и одноименном фильме «Падение Черного Ястреба». … Менее трёх сотен солдат Дельты и Ренжеров прокладывали свой путь через город, атакуемы в это время десятками тысяч сомалийский противников. Эта битва является одним из лучших современных примеров отражающих принципы войны и лидерства.
Дельта была разработана, чтобы противостоять силам терроризма и применять неординарно мышление…. В Дельте лидер миссии может и не являться самым главным командиром, но скорее тем, кто имеет наибольший опыт или знание этого типа миссии. … В книге и в фильме видно, что когда пули начали свистеть в Могадишо, более высшие чины обратились к низшим за лидерством….
Я был профессиональным пилотом транспортной авиации, и есть Федеральный авиационный устав, который говорит что, чтобы избежать непредвиденного случая вы можете переступить любой устав. В непредвиденных случаях спасение команды и пассажиров имеет большее значение, чем устав. <…>
Слова, которые я не хочу услышать от лидера любого уровня - это: «Я лишь не хотел ошибиться». Движимые страхом, будут не просто плохими лидерами, но ужасными во время кризиса. Самый основной элемент лидерства – это инициатива. Чем более решителен человек в принятии инициативы, тем более он успешен.
Битвы почти никогда не идут, как было запланировано. Если мы хотим быть успешными, мы должны учиться импровизировать, когда план не сработал, что бывает дольно часто. Планирование важно и хорошее лидерство строится на хорошем планировании, но оно должно сочетаться с мудростью и решительностью знать, когда план нужно изменять или всё выбросить.
Теперь вернёмся к моменту пребывания внутри границ. Создалась бы тяжелая рабочая атмосфера, если бы я позволил менеджеру одного из департаментов входить и диктовать правила или раздавать приказы людям из другого департамента. Хотя я являюсь руководителем нашей организации, я всегда стараюсь действовать через менеджеров отделов, когда издаю приказы. Есть неожиданные ситуации, кризисы и даже спонтанные возможности, когда я это не работает, вот почему я называю это принципами, а не законом. Есть исключения из принципов, но не в законах.
Когда мои менеджеры нарушают принцип, я хочу объяснения почему. Принципы существуют, потому что большую часть времени они держат нас внутри границ хорошего и успешного. Однако я люблю видеть инициативу, когда она требуется, даже если это приводит к нарушению принципов. У генерала Варрена не было времени пройти всю цепочку командования. Бюрократический подход скорее всего привёл бы к поражению. Даже если так, мы должны быть уверены, что ситуация требует этого прежде чем нарушать обычный процесс или цепочку власти.
Хорошо культивировать такого рода свободу, которая может хорошо послужить всей миссии и организации и в то же время поддерживать порядок по необходимости. Я часто говорю своим сотрудникам: «Легче получить прощение, чем разрешение». Конечно же, лучше всего не нуждаться в большом прощении, но я признаю инициативу и стараюсь стимулировать её, снимая оковы страха со своих лидеров. Всегда правильно идти по правильным каналам и оставаться в своей сфере власти и границ, когда мы можем, но исключительные условия требуют других действий и я хочу освободить их делать то, что они могут нуждаться делать.
Пожалуйста, простите мои повторы этого принципа, но когда западные народы, корпорации и бизнес структуры, включая церковь, становятся слишком законническими и бюрократическими, это приводит к большим сложностям. Даже американская образовательная система дошла до того, что препятствует инициативности и награждает посредственность, делая жизнь трудным для тех, кто хотел бы мыслить неординарно. Это основная причина, по которой Америка начала быстро отставать от других народов, которые усвоили силу высвобожденной инициативы.
Должно быть ясно определено, какая цель у каждого в организации для максимальной эффективности. При этом лидеры на каждом уровне должны иметь власть и ресурсы выполнить свою задачу и быть свободными в этом. Лидеры Стратегического и Операционного уровня должны чувствовать себя комфортно, позволяя подчинённым делать их работу, а подчинённые должны чувствовать себя комфортно, идя на высший уровень за поддержкой и советом. Лидеры высшего уровня постоянно должны развивать стратегическую концепцию, план действий и разработку виденья. …
Стоит рассматривать вопрос безопасности, позволяя определенным планам быть более известными, чем нужно. Даже ведение миссионерской организации имеет множество проблем с безопасностью из-за опасных мест, в которых работают наши люди. Ключом является взаимодействие и связь снизу вверх и сверху вниз, что облегчает выполнение задач. Более об этом будет изложено в «Единоначалии».
Как мы уже говорили, применение этих принципов будет более легким, когда они адоптированы в той степени, в которой нужно каждому определённому предприятию. Способность этих принципов помогать держать фокус на виденье и таким образом лучше использовать наши ресурсы может, без сомнения, обратить спорадический или сомнительный успех в не вызывающий сомнения и значительный успех.
Интересны исторические ссылки и параллели для людей военных, особенно в С.Ш.А. Но мне, как христианину, здесь почерпнуть нечего для развития моих отношений с Господом. А где откровения от Духа Святого? где Господь и Спаситель? где слышание и водительство Духа Святого? Применяя военные методы в тактике и стратегии построения и организации церкви мы ограничиваем действие Духа, уповая на мирской опыт. Тем самым мы способствуем проникновению мира в Церковь, что уже давно и произошло в Америке и теперь навязывается нам. Погрязшая в миру церковь нужна сатане, а не Господу. Мира.
1
